提到裝修，我估計90%的人都會眉頭一皺——因為往事不堪回首，那過程太痛苦了，從設計到施工到驗收到入住，估計沒有人能夠完全滿意。很多互聯網大咖在分享創業寶典時最喜歡說的“要讓用戶尖叫”在這個行當就不太容易實現，用戶覺得沒被坑就是幸福了。
說實話，要是我創業選方向，第一批被排除的行業中就會有裝修，因為這個事情對用戶來說關系重大、影響深遠、環節復雜、關聯眾多、周期長、服務難、模式傳統……用戶滿意度的確不容易保障。我感覺干這個行業，沒有個強大的小心臟面對各種問題和投訴，尤其像我這種“聽不得半句空話”的人（長沙方言，埋怨的意思）是扛不下去的，更別說在這個散、亂的行業中做到大規模了。
但上周末參訪黑馬鄧德隆實驗室的點石家裝改變了我對裝修行業的印象。它創立至今有25年了，年收入規模大概50億左右，已經妥妥的成為了全國區域性裝修品牌獨角獸，體量甚至不比上市公司東易日盛小。帶著看看這么傳統痛苦的行業如何持續做大，以及傳統行業如何升級的想法，還帶著去近距離深度了解那些霸得忙，耐得煩，匪氣加書生氣為一體的湖南創業者的想法，我們周末泡在了長沙兩天。
第一站，我們就去了點石家裝，先見了這個25年前放棄銀行體系優質工作投身創業裝修行業的湖南伢子——袁超輝，聆聽他是如何抓住房地產紅利周期將點石只有一個人做到現在這樣的規模，后經歷周期波動能不被淘汰還能持續迭代增長下來的。從參觀，到分享，到提問交流，到午餐，袁總分享了很多自己對于戰略、組織、數字化等方面的思考，我隨筆記錄如下。至于他們公司如何成功，怎么成功的，我沒有寫，下次有機會的話，我準備再做一次直播或者采訪深度寫一下。今天，只想記錄袁總的思考，供大家參考對比，結合自己的企業看看能不能有些共鳴或者促動，因為，我向來認為，說創業公司怎么成功和失敗很有意思，但能挖掘創始人怎么思考和判斷、決策更有價值。
下面，我分享一些參訪中做的筆記:
一、關于行業認知
1、存在得久的行業，淘汰的就慢;熱得快的行業，消失的也快，永遠不需要羨慕別人的行業，如果我們所在的賽道很傳統，那我們就要按照傳統的做法去扎扎實實的做。
2、裝修可以說是所有消費中最讓人痛苦的行業，投資又大，如何解決客戶的痛點?這些年做下來，我們覺得首先要在企業價值觀上定位它是一個服務行業，要抓住兩個核心服務團隊。工程做得好不好，主要取決于兩個團隊:一個是設計團隊，另一個是產業工人即施工團隊。
3、想做好團隊的建設，就要尊重人的價值。首先要尊重工匠，現在愿意做手藝活的師傅越來越少，以前公司的管理者可能是包工頭模式，不管工人，現在我們要管到每一個工人，讓每一個工人師傅更有尊嚴一點:有長期保證的工作，每一分錢都可以拿到，給予他們足夠的尊重和培訓。對于設計團隊更是如此，我們設計師的隊伍是多層級的，一直在不斷地打造針對設計師隊伍的專業體系，包括內訓、外訓以及對于設計師的原創要求，特別是研發體系，需要確確實實的投入。
4、一個企業一定要有自己的價值。首先，如果一個企業沒有用戶價值，我認為它就是在要流氓。20多年以來，點石一直在不斷地優化整個效率，創新用戶價值，脫離這些的其他事情都是多余的。一個企業如果有獨特價值，它基本上也不需要去擔心銷售問題;如果有領先價值，那么它就可以賣得更好。所以，我們經常在思考怎么做好用戶價值，如何做到獨特價值，能不能找到領先價值。
5、價值本身是多維的。把東西做好是一種價值，但是如果光是在企業內部要求做到最好，其實是一種負擔，應該走向市場化，這樣既可以解決內部問題，又可以通過市場化的競爭和倒逼，提高內部的效率。
6、商業的本質還是要尊重你的目標用戶的需求。在裝修這一塊，如何讓用戶住得更好的方面，我們探索了很多年，從供應鏈的優化、流程的優化，到商業模式都發生了很大的變革，目標用戶的需求可能本身就是多維的，因此我們也做了多品牌定位。我們一直在通過各種途徑研究市場需求，來黑馬上課也是一種學習和研究。
7、從長期戰略而言，一定還是要做品牌。雖然說今天有很多抖音流量，或者其他來自互聯網的流量，但是如果你不做品牌，你的流量成本會很高。任何賽道，從創業者本身來說，品牌戰略決定了你是對標什么樣的標準，堅定的品牌戰略就意味著你要堅守做長期戰略的企業。對標國內一流、全球一流，戰略眼光肯定會放到十年、二十年甚至更長時間，做事情肯定扎扎實實，接地氣。
8、現在房地產行業不再是高速增長期了，但裝修依然是剛需，這個需求只會越來越高。因為中國市場還是有很多的人，具備消費能力，就算是普通的家庭，他想住得更好，也需要翻修。我們要相信中國這個市場。只要在賽道中做得足夠強，客戶選擇我們服務的概率就比別人要大。作為個體，其實根本不要去糾結市場和行業的問題，更多的還是關于你是老幾的問題。
二、關于組織管理
9、服務行業是非常傳統的行業，企業最大的競爭力一定是來自于組織的競爭力，企業最終的競爭還是人才的競爭，一定要以人為本。
10、制造業品牌可以做加盟，但是家裝行業這種服務行業我認為沒辦法做加盟。因為家裝行業做銷售不難，“騙”兩個客戶不難，但是做出用戶的滿意度是很難的事，加盟商很容易出事情。
11、我們在高級人才方面推出了合伙人制度,點石有大概160家直營門店，每一家直營分公司都會有一兩個合伙人。這一兩個合伙人是誰，我們全部是內部員工知道。在總公司里面有股份的是少數人，在各自分公司里面分別持股的是大多數，因為越大鍋飯就越不好玩，有些核心團隊你不把它放在大鍋飯里面，它又不好協同。這本身是一個協同性和責任的問題。
12、我的家族里面，沒有什么人在重要崗位，公司全部采用市場化的管理。整個集團買保險的員工大概現在有7000多人，分公司的開拓權全部是交給了一線員工，這也讓來到公司的員工，只要是優秀的，未來都會有很大的機會。
13、如何提升一線員工的滿意度?我們的理解是要更好地幫助他們實現價值，幫他們把技術做得更好一點，錢多賺一點，帶著很好的心情和很好的手藝去服務用戶。一個好的企業，為客戶創造價值和為員工創造價值同等重要，這是第一戰略。為社會創造價值，為股東創造價值，應該排在這兩個后面，組織的強才是企業的根本。
14、是否采用合伙人制度，因為行業不同，應遵循不同的邏輯。如果是資本驅動或資源驅動的，其實采不采用合伙人制度意義不大。但是如果是依賴組織驅動的，比如開發廊、做餐飲、賣水果，有很多同質化競爭，誰也不可能有絕對的資源優勢，品牌更多地是依賴組織驅動，就可以考慮合伙人制度。
15、什么是組織的驅動力，第一、你創立的事業本身要具備驅動力，第二、機制，第三、文化，越高層面的人可能越需要文化來驅動，層面越低的人可能最好的機制是錢。
三、關于未來挑戰
16、在三年疫情之后，中國下一個階段一定會出現更多更優秀更牛掰的企業。我覺得經歷這三年對中國的企業來講也許是件好事。原來大家都覺得自己無所不能，因為都沒有失敗過，但是這種不確定性又重新讓你審視自己的組織，看哪里可以進化，是流量端要創新，還是產品價值觀要創新，還是組織能力需要創新，在不斷地打磨自己。只要戰略和你選擇的賽道大方向沒問題，階段性的一些難受都是可以跨越的。
17、今天，提升數字化運營能力對于所有企業都是必修課。從裝修行業來說，第一，所有的客戶從開始到完工，所有服務鏈和大數據的統計，需要一個完整的數據化統計，需要數字化全鏈路中臺的管理;第二，從營銷端來說，已經慢慢地從原來的傳統小區廣告上門，轉向通過電商數字化的營銷流量獲客，目前我們數字化營銷的獲客占比慢慢的占到百分之三十幾;第三是數字化施工，比如所有的工人打卡，客戶通過視頻來監管工地等等，數字化的整個路徑，都是要留下痕跡的。尤其是人很多的公司，數字化本身也是在提高人的組織能力。
袁超輝是個典型的湖南人，從外貌上就能辨別出來，個子不高，臉圓圓的，濃眉大眼。他特點很鮮明，不愛笑比較嚴肅，跟不熟悉的人不會主動說話，我能感覺到他在公開場合盡量保持低調的習慣，說話也注意音調，但其實有種小小的小傲嬌。在整個分享中，他沒有提一句點石的經歷，規模，榮譽等成績，上來就說的是自己的思考，我內心其實明白，他是覺得我們應該都知道他們的成績，或者他不屑于講述自己的成績，這種自信是刻在骨子里的。
同時，這半天，他那股不怒自威，湖南人的霸氣時不時的都在場景中掃到大家，將強大的氣場傳遞給我們，在問答時，感覺在他眼里難題都有解，他習慣一一對答和拆解問題。不知道的問題，他也會說“這事應該有人會知道，也應該會有辦法”，在我看來這是一種思維習慣也是一種心態。
我還特地提了個難題刁難他:“點石取得了一定成績是不是因為中國房地產紅利帶來的發展，現在房地產行業受到調控，點石怎么辦。他聽了后，唯一一次提高了聲量，而且說話更堅定了，回答了一大段，我用他回答的最后一句來結尾:行業狀況不能改變，的確，也許我們原來一個湖南省裝修公司有1萬家，這種環境下肯定洗牌，洗掉9000家或者洗掉9500家都有可能，但還有幾百家，所以我認為在足夠大的市場中間，其實根本不要去糾結市場和行業的問題，更多的還是你是老幾的問題。我們做企業的，就是要讓自己一直在這個行業是那個老幾。
正如我們來自成都的同事馬芙蓉所說，太喜歡丞湖南這個地方了，這里的創業者非常堅韌，定一個行業都可以干個10幾20年，堅定不移，不怕難不怕事。我想，干裝修干到25年，每年50億，還準備迎著行業景氣度下滑要逆勢而上的袁超輝就是這個畫像代表之一吧。
by創業黑馬羅浛予
匿名用戶
